Cadeia de abastecimento: quanto custam realmente os silos entre o plano e a execução.

O sintoma é fácil de reconhecer. Os planeadores e os operacionais não frequentam nem os mesmos sistemas nem as mesmas reuniões. O plano constrói-se numa ferramenta, muitas vezes completada com folhas de cálculo; a execução vive no ERP, no WMS, no TMS. Entre os dois, exportações, reintroduções de dados e, sobretudo, um desfasamento de ritmo: o plano revê-se ao mês, a execução decide à hora. Quando a realidade se desvia, a informação leva semanas a chegar a quem planeia. E raramente chega tal e qual: cada um vai-a arranjando um pouco pelo caminho.

O custo não está nas licenças

Quando uma direção procura quantificar os seus silos, olha primeiro para o que se vê: as ferramentas redundantes, as interfaces a manter, os duplos registos. Esses custos existem. São, ainda assim, marginais ao lado de três rubricas que ninguém mede, porque cada um as toma pelo funcionamento normal da casa.

A primeira são os stocks tampão que cada elo acrescenta para se proteger dos outros. O planeador que já não acredita nos prazos anunciados engorda os seus stocks de segurança. O armazém, escaldado por uma rutura passada, guarda uma reserva oficiosa. As compras, que duvidam da previsão, encomendam com folga. Cada almofada é, isoladamente, defensável; a soma delas imobiliza um fundo de maneio que ninguém alguma vez decidiu comprometer. É a tradução financeira direta da desconfiança entre funções.

A segunda rubrica são as urgências. Quando o plano e a execução não falam um com o outro, a execução aprende depressa que o plano é negociável: basta que um cliente ou um comercial telefone com voz suficientemente firme. Cada encomenda tratada fora do plano desencadeia a sua cascata de custos adicionais, transporte expresso, horas extraordinárias, outras encomendas empurradas para trás. O mais grave não está aí. O mais grave é a lição que a organização retira disto: o circuito oficial é o circuito lento. A partir desse momento, a urgência torna-se o modo de gestão corrente e o plano uma ficção que se atualiza por delicadeza.

A terceira rubrica é mais discreta: as decisões tomadas duas vezes. A reunião de S&OP decide, por exemplo, entre dois mercados a servir com uma capacidade limitada. Depois, três semanas mais tarde, um chefe de equipa volta a decidir exatamente a mesma questão no cais de carga, com outros critérios e sem conhecer os primeiros. A empresa paga duas vezes a mesma decisão e não fica com a coerência de nenhuma das duas.

Os silos não se veem nas licenças. Veem-se nos stocks que cada um acrescenta para se proteger dos outros.

Porque é que o ERP integrado não resolve a questão

Podia julgar-se o problema solúvel pela técnica: um ERP único, módulos de planeamento e de execução sobre a mesma base, e os silos desaparecem. Gostaríamos que fosse verdade. Um sistema integrado explorado por uma governação em silos produz simplesmente silos mais bem interligados. Se a previsão continuar a ser propriedade do comercial, o stock a da logística e o prazo de fornecimento a das compras, cada função continua a otimizar a sua variável, agora sobre dados partilhados. O sistema garante que toda a gente lê o mesmo número; não garante que cada um retire dele a mesma decisão nem, sobretudo, que alguém responda pelo ciclo completo, da previsão à entrega. Essa responsabilidade de ponta a ponta não se instala por parametrização.

É por isso que desconfiamos dos programas que começam pela ferramenta. Um novo motor de planeamento assente numa governação fraturada será contornado como o anterior, apenas com melhor documentação.

Por onde começar: pequeno, mas com o ciclo completo

Perante esta constatação, a tentação é a refundação total: revisão do S&OP, nova plataforma, implementação geral. O nosso conselho é o inverso. Escolha um fluxo, um produto ou uma família de produtos, num único local, e reconstrua aí um ciclo curto entre o plano e a execução: a previsão alimenta o plano, o plano conduz a execução, a execução devolve os seus desvios sem os maquilhar, e são as mesmas pessoas a olhar para os mesmos números com uma cadência apertada, semanal em vez de mensal. Bastam três medidas para julgar o ciclo: o nível de stock, o nível de serviço, a percentagem de urgências.

Este perímetro reduzido tem uma virtude que os grandes programas não têm: obriga a decidir as questões de governação em tamanho real, ali onde o erro ainda é recuperável. Quem congela o plano, e sobre que horizonte? Quem tem o direito de declarar uma urgência, e quem suporta o custo dela? O que se faz com um desvio de previsão: esconde-se ou aproveita-se? Uma vez testadas estas regras num fluxo, estendem-se aos seguintes. As ferramentas vêm então no lugar certo, em segundo: um núcleo S/4HANA que suporta o plano e a execução sobre o mesmo dado, uma camada analítica que dá às duas populações a mesma visão dos desvios. Por esta ordem, a tecnologia consolida uma disciplina que já existe. Pela ordem inversa, fica à espera dela indefinidamente.

A nossa prática de cadeia de abastecimento parte sempre daqui: não da escolha de uma ferramenta, mas do ciclo plano-execução mais curto que consiga dar provas.